Wie entscheiden, wenn die Daten keine Basis liefern?

Klaus Eidenschink hat in seinem hiermit wärmstens empfohlenen Buch "Entscheidungen ohne Grund" etwas formuliert, das viele Menschen sofort wiedererkennen, aber selten laut sagen: Entscheidungen haben keine rationalen Grundlagen. Sie haben rationale Begründungen. Das ist nicht dasselbe.

Was er meint: Der Moment, in dem eine Entscheidung fällt, ist kein logischer Schluss. Er ist ein Sprung. Die Begründungen kommen danach. Sie sind Rekonstruktionen, Legitimationen, Erzählungen, die wir uns und anderen gegenüber erzählen, um die Entscheidung plausibel zu machen. Aber sie sind nicht ihre Ursache.

Das ist keine Kritik an Rationalität. Es ist eine nüchterne Beschreibung dessen, wie Entscheidungen tatsächlich funktionieren, auch bei klugen, reflektierten, gut informierten Menschen.

Das Problem mit Daten

Wer viel entscheidet, kennt das Phänomen: Man hat alle relevanten Zahlen, Marktdaten, Szenarien. Man hat Beraterinnen und Berater befragt, Workshops gemacht, Entscheidungsmatrizen ausgefüllt. Und dann sitzt man trotzdem da und weiß nicht, was richtig ist.

Das liegt nicht am Mangel an Daten. Es liegt daran, dass Daten alleine nie ausreichen, um eine Entscheidung zu erzwingen. Zwischen den Daten und der Entscheidung liegt immer eine Lücke. Diese Lücke ist kein Informationsproblem. Sie ist ein Existenzproblem. Irgendjemand muss springen. Und das Springen kann man nicht delegieren.

Eidenschink zeigt, dass viele Entscheidungsprozesse in Organisationen genau daran scheitern: Man produziert immer mehr Daten, immer mehr Analyse, immer mehr Konsultation, in der Hoffnung, dass irgendwann genug Information da ist, um die Entscheidung zwingend zu machen. Aber dieser Punkt kommt nie. Weil es ihn nicht gibt.

Was dann?

Wenn Daten keine hinreichende Basis liefern, braucht es andere Informationsquellen. Nicht irrationale. Aber non-triviale.

Mit non-trivial meine ich: Informationen, die nicht aus der üblichen Analysekette kommen. Die nicht im nächsten Report stehen. Die sich nicht durch mehr Recherche beschaffen lassen. Informationen, die aus anderen Wahrnehmungskanälen stammen als dem des analytischen Verstandes.

Konkret können das sein:

Körperliche Signale. Was passiert in meinem Körper, wenn ich Option A denke? Und wenn ich Option B denke? Nicht als Orakel, sondern als Informationsquelle. Der Körper hat oft schon entschieden, bevor der Kopf es weiß. Er verarbeitet Muster, die sich nicht in Sprache übersetzen lassen.

Es gibt ein Beispiel dafür, das fast jeder kennt: Man wirft eine Münze. Kopf bedeutet Option A, Zahl bedeutet Option B. Die Münze landet. Man hebt die Hand. Und in genau diesem Moment, bevor man rational irgend etwas eingeordnet hat, spürt man ganz deutlich: Mit diesem Ergebnis bin ich überhaupt nicht einverstanden. Nicht ein bisschen unzufrieden, sondern wirklich spürbar nicht einverstanden. Das ist kein Zufall. Das ist der Körper, der eine Präferenz signalisiert, die vorher nicht bewusst zugänglich war. Die Münze hat sie nicht erzeugt. Sie hat sie sichtbar gemacht.

Träume und Bilder: Nicht im esoterischen Sinn, sondern im neurophysiologischen. Im Schlaf, im hypnagogen Zustand zwischen Wachen und Schlafen, arbeitet das Gehirn an ungelösten Problemen weiter, ohne die Filterlogik des Wachbewusstseins. Viele wichtige Einsichten kommen aus diesen Zuständen.

Systemische Resonanz: Was spüre ich, wenn ich in einem Raum mit einem Team sitze, das eine bestimmte Richtung bevorzugt? Was verändert sich in meiner Wahrnehmung, wenn eine Option ausgesprochen wird? Das sind echte Informationen, auch wenn sie sich nicht in Zahlen fassen lassen.

Veränderte Bewusstseinszustände: Rhythmisches Trommeln, Meditation, intensive körperliche Bewegung: Alle diese Praktiken verschieben die Gewichtung im Gehirn. Analytisches Filtern tritt zurück. Andere Wahrnehmungskanäle werden zugänglich. Was dabei auftaucht, ist keine Einbildung. Es ist Information aus Bereichen, die im Alltagsbewusstsein übertönt werden.

Ein anderer Weg: Wirksame Kriterien

Es gibt noch eine andere Antwort auf das Problem der datenlosen Entscheidung, die weniger bekannt ist, aber in der Praxis äußerst wirksam: die Arbeit mit expliziten Kriterien.

Wirksame Kriterien sind keine Checklisten und keine Bewertungsmatrizen. Sie sind präzise formulierte Aussagen darüber, was eine Entscheidung erfüllen muss, damit sie mit den eigenen Werten, Zielen und der eigenen Richtung übereinstimmt. Wenn diese Kriterien klar sind und in eine sinnvolle Hierarchie gebracht wurden, lösen sich viele Entscheidungen, die vorher mühsam zwischen Optionen abgewogen werden mussten, fast von selbst auf. Die Weiche ist längst gestellt. Man muss sie nur noch lesen.

Das betrifft nicht nur Einzelentscheidungen. In Organisationen, wo Entscheidungen zwischen verschiedenen Bereichen abhängig voneinander sind und sich gegenseitig verlangsamen, kann Kriterienklarheit ganze Entscheidungsarchitekturen verändern. Was bisher Wochen gedauert hat, weil niemand wusste, nach welchem Maßstab entschieden werden soll, wird plötzlich zur Routine.

Die Grundlage für diese Arbeit habe ich in der Auseinandersetzung mit den Arbeiten von Marianne und Herbert Brün entwickelt, sowie mit dem Konzept der Desire Statements aus dem Kontext der School for Designing a Society. Dort entstanden in einem künstlerisch-aktivistischen Rahmen, übersetze ich diese Werkzeuge in die Organisations- und Lebensgestaltung. In meiner Workshopserie "Die Architektur der Absicht" bearbeite ich genau das: wie Kriterien so erfasst, hierarchisiert und komponiert werden können, dass sie tatsächlich wirksam werden, statt nur auf Papier zu stehen.

Dazu werde ich an anderer Stelle mehr schreiben. Hier sei nur soviel gesagt: Wer gut definierte Kriterien hat, braucht viele Entscheidungen gar nicht mehr als Wahl zwischen verschiedenen Optionen zu erleben. Sie sind dann keine Entscheidungen mehr. Sie sind Konsequenzen.

Der Abpraller von Eidenschink

Eidenschinks Diagnose ist messerscharf: Entscheidungen haben keine Gründe, die sie erzwingen. Was folgt daraus? Nicht Beliebigkeit. Sondern die Frage, welche Quellen man wirklich befragt, wenn man entscheidet.

Die meisten Entscheidungsprozesse in Organisationen maximieren eine einzige Quelle: die rationale Analyse. Das ist nicht falsch. Aber es ist einseitig. Und es übersieht, was Eidenschink klar sagt: Am Ende springt jemand. Und dieser Sprung kommt nicht aus den Daten. Er kommt aus der Person, die entscheidet.

Wenn das so ist, dann ist es sinnvoll, auch die Person als Erkenntnisquelle ernst zu nehmen. Nicht nur ihre Analysen. Auch ihren Körper. Ihre Bilder. Ihre Träume. Ihre Resonanz auf das, was sie umgibt. Und die Kriterien, nach denen sie wirklich lebt, nicht nur die, die sie in Meetings nennt.

Erstaunlich viele Menschen richten sich in ihren privaten Entscheidungen an nontrivialen Informationen aus, am Horoskop, dem Kaffeesatz, den Tarot-Karten oder dem IGing. Alles großartige Systeme die so ähnlich funktionieren wie der Münzwurf. Demjenigen der dazu Zugang hat, machen sie das Intuitive besser erfahrbar. Im Prinzip ist es auch nicht wichtig auf welcher Basis eine richtige Entscheidung getroffen wird.

Eidenschink würde vielleicht sagen: Du springst sowieso. Die Frage ist nur, von welchem Boden aus.